איך לייעל את מרכז השכר שלך ולמצב אותו כשותף עסקי משפיע

הצעד הראשון שיש לבצע הוא לקבוע אילו תהליכי עבודה, שלבים ופעילויות יהיו במסגרת אחריות מרכז השכר ואילו לא. על מנת לעשות זאת באופן יעיל יש לבצע רישום ומיפוי כל הפעילויות המבוצעות במחלקת השכר של הארגון, כולל תהליכי קדם השכר ותהליכי פוסט השכר. בשלב הבא, יש לרשום לכל פעילות את הגורם האחראי בארגון (משאבי אנוש, שכר, כספים, לוגיסטיקה וכו').
על מנת להחליט באופן אפקטיבי אילו פעילויות הן באחריות השכר ואילו לא, יש לבחון כל פעילות ותהליך בשלושה היבטים:

• האם התהליך הוא בעל מובהקות מקצועית של חשבות שכר
• האם בביצוע התהליך יש למרכז השכר ערך מוסף / יתרון
• האם העברת התהליך לאחריות מחוץ למרכז השכר, תייעל את העבודה הכוללת 

לאחר שתענו על שאלות אלו, בוודאי תתפלאו לגלות כי ישנם לא מעט תהליכים שהשכר אינו המקום הנכון לנהל אותם. עליכם להגיע להסכמה עם השותפים העסקיים האחרים בארגון על העברת תהליכים אלו לאחריותם במסגרת תהליך רה-ארגון מסודר ותחום בלו"ז.

תופעת "הדקה ה-90", שבה תהליך סגירת השכר נעשה בלוח זמנים צפוף ולחוץ ולעיתים קרובות בדקה ה-90, מתרחשת בעוצמה כזו או אחרת בארגונים קטנים וגדולים, מוכרים יותר ומוכרים פחות. מרכז השכר תלוי בגורמים שונים המעבירים נתונים על מנת לחשב את השכר באופן שוטף (כגון: קובץ נוכחות מסוכם, נתוני יתרות ממנהלי הסדרים, קובץ עמלות ממנהל מכירות, קובץ חיוב סלולר וכיו"ב). אך בעוד גורמים אלו יכולים להעביר את המידע הדרוש באיחור, תפעול השכר, חישובו והתשלום בפועל לעובדים חייב תמיד לצאת בזמן.
אז איך עושים סדר בתוך כל הבלאגן הזה?
ראשית הגדירו את שלבי העבודה; התחילו מהסוף, מהשלב האחרון, מועד תשלום השכר ועד לשלב הראשון שהינו מועד ה Cut-Off (מועד אחרון שעדיין ניתן יהיה להעביר עדכוני שכר). הגדירו לכל שלב את משך הזמן הדרוש לו, בימי עבודה. הקפידו להגדיר חלון זמנים "סטרילי" לצוות חשבי השכר להזנות וחישובים אחרונים ולביצוע הבדיקות והבקרות שבשלב הסגירה. במידה ומועד ה Cut-Off מקדים את המועדים המקובלים כיום בארגון להעברת נתונים חיוניים (כגון: נוכחות, עמלות וכו'), פעלו מול גורמים אלו על מנת להקדים את העברתם עד ה Cut-Off.
הקפדה על הלו"ז ואכיפתו ייצרו סביבת עבודה רגועה, תהליך עבודה קבוע ומובנה הערוך להתמודד בצורה מיטבית עם אירועים לא מתוכננים ויגרום בסופו של דבר לצמצום טעויות, שיפור השירות ועוד.

קביעת לוח זמנים לשכר הוא צעד ראשון והכרחי ביצירת התנאים הנדרשים לצורך מתן שירות מספק לעובדים ולגורמים נוספים בארגון (משאבי אנוש, כספים, הנה"ח, לוגיסטיקה וכיו"ב). אך לוח זמנים לבדו אינו מספיק במידה ואין תיאום ציפיות בנוגע לזמני התגובה של מרכז השכר לפניות המגיעות אליו.
אז איך ניתן בכל זאת לאזן בין הצורך לספק מענה מהיר ואיכותי לכל צרכני מרכז השכר, לבין הצורך לאפשר מרווחי זמן סבירים ושקטים לחשבי השכר לבצע את עבודתם?
שירות מעולה, מבוסס בראש ובראשונה על תיאום ציפיות בין נותן השירות למקבל השירות. את תיאום הציפיות הזה ניתן לעשות באמצעות גיבוש "אמנת שירות" פנימית, המספקת לכל "לקוח" בארגון את המועדים שבהם נותן השירות פנוי לספק מענה ואת זמני התגובה שלו, כולל למקרים שבהם הוא לא פנוי או לא זמין. הרעיון הוא להגדיר זמני תגובה ריאליים, התואמים את היקפי הפניות היומיומיות ואת רוח החברה, ולהטמיע אותם בארגון.
אימוץ אמנת שירות משלים את מנגנון לו"ז השכר והוא בבחינת win-win לכולם; כאשר "הלקוחות" שלכם יכירו את אמנת השירות שלכם ואתם תקפידו גם לעמוד בו, יראו בכם העובדים והשותפים העסקיים שותפים נאמנים, רציניים ומקצועיים ורמת שביעות הרצון תעלה. במקביל ירוויח מרכז השכר תנאי עבודה נוחים יותר התורמים לשיפור היעילות ואיכות העבודה השוטפת וכך יאפשרו לו.... לשפר את השירות וחוזר חלילה.

מנהלי משאבי אנוש, מנהלי כספים ומנהלי שכר רבים מחזיקים בעמדה כי ישנה חשיבות גדולה למתן תשובות לפניות עובדים בפורמט פרונטלי – "פנים מול פנים", בטענה שהקשר האישי הוא חלק מרכזי באיכות ורמת השירות שהעובדים מקבלים ממרכז שכר.
האם באמת כך הדבר? האם צמצום משמעותי של פורמט זה באמת יפגע בשירות או דווקא ישפר אותו?
כאשר מנתחים את הפניות הפרונטליות קשה להתעלם מהעובדה שרוב המוחלט של שאלות אלו, בעטיין מבקש העובד להיפגש פנים מול פנים עם חשבי השכר, ניתן למענה בטלפון או במייל קצר.
על פי ניסיוננו עם ארגונים הכוללים אלפי עובדים וקשת רחבה של אוכלוסיות (כולל עובדי ייצור) אשר העבירו את עיקר מערך הטיפול בפניות עובדים למנגנון תמיכה באמצעות ערוצי תמיכה אלקטרוניים, לא רק זו שרמת שביעות הרצון לא נפגעה, היא אף עלתה וזמני התגובה לפניות העובדים השתפרו בעשרות מונים.

הצרכים הטכנולוגיים והתהליכים העסקיים הנדרשים ממערכות מידע בארגונים משתנים. לרשות מערך השכר הארגוני עומדות כיום מערכות שכר המציעות יותר תכונות, יותר אוטומציה ויותר כלים ומודולים משלימים לשכר אשר יחד מספקים פתרון הוליסטי ואיכותי יותר הן לגורמים התפעולים בארגון והן לעובד בקצה.
ניצול נבון של טכנולוגיות אלו, יישום והטמעה של ממשקים חכמים בין מערכות HR לשכר ולהיפך, הטמעה של מערכות "שירות עצמי" לעובדים ולמנהלים (Self Service) ותהליכי workflow חכמים (דוגמת עדכון פרטים אישיים, או מילוי טופס 101 אלקטרוני), מפשטים ומייעלים את תהליכי העבודה של מרכז השכר ומספקים ערך מוסף אמיתי לארגון בכלל ולעובד בפרט.
במרכז שכר מודרני, חשבי השכר עוסקים בתהליכי השכר במקום בביצוע חישובים ידניים, ממשקים יוצאים ומתקבלים באופן אוטומטי, חישובים מורכבים מיושמים באוטומציה במערכת, עובדים מעדכנים את פרטיהם באופן עצמאי דרך פורטל ייעודי, מנהלים מפיקים דוחות באופן עצמאי וכולם מפיקים תלושי שכר דרך חשבון באינטרנט.

מרכז השכר הארגוני נדרש כיום לרמת אחריות מקצועיות וניסיון הולכים וגדלים, צורך ששינה לחלוטין את הפרופיל המקצועי של חשב השכר בשנים האחרונות. כיום הארגון צריך להשקיע הרבה יותר בהרחבה ותחזוקה שוטפת של המומחיות והידע המקצועי של חשבי השכר שלו. לא זו בלבד, חשב השכר עצמו נדרש למיומנויות נוספות מעבר להיבט המקצועי ובכלל זה, שירותיות, עבודה בסביבה מרובת משימות, עבודה תחת לחץ, יכולת לימוד עצמי, הבנה באפיון ואימוץ טכנולוגיות חדשות, פיתוח תהליכים, ניהול ממשקי עבודה "רב ממדיים", אבטחת מידע, ניהול ספקים, פנסיה וכיו"ב.

תוכנית הכשרה שנתית, מגוונות ועשירה המתפרסת על פני כל השנה היא כלי ניהולי חשוב מאין כמוהו המסייע לשפר את איכות תוצרי השכר, לאמץ חדשנות, להטמיע מתודולוגיות חדשות ולחשוף את מרכז השכר ל Best Practice. 

כמנהלים האחראים על מנגנון השכר הארגוני, עליכם לדאוג לתוכנית הכשרה שנתית עבור חשבי השכר שלכם ולא רק בנושאים מקצועיים בתחום השכר. ימי עיון מקצועיים, הדרכות טכניות לשימוש מתקדם של מערכות השכר והנוכחות, חשיפה לטכנולוגיות ומערכות משיקות לשכר, סדנאות מיומנויות רכות, פורומים מקצועיים וכיו"ב, הם רק חלק מתחומי ההכשרה שצריכים להיות בתוכנית הכשרה שכזו. 

שיפור איכות תוצרי השכר, צמצום פניות ושיפור השירות לעובדים, חדשנות וצמצום טעויות שכר – כל אלו יכולים להיעשות רק בסביבת עבודה שבה מוטמע מנגנון לניהול שינויים ושיפור ביצועים.

הקמת מנגנון כזה מתחיל בקביעת סט של פרמטרים ומדדים (KPIs) עליהם יש לעקוב ברמה חודשית תוך השוואתם ליעדים הדרגתיים ברי השגה. מדדים אלו עשוים לכלול אינדיקטורים אודות מספר הטעויות בשכר או בשלב הבקרה, אחוז התחלופה החודשי, מספר דיווחי הרטרו בנוכחות, מספר פניות עובדים וסיווגן וכיו"ב.

את הנתונים הנאספים מדי חודש יש לרכז ולתחקר יחד עם כלל הגורמים המעורבים (משאבי אנוש, שכר וכו') מתוך מטרה לאתר את הטעויות ולסווגן לפי מקור התקלה, אופייה וכו'. תוצאות התחקיר יהוו את הבסיס לביצוע שינויים ושיפורים בתהליכי העבודה, הוספת בקרות מפצות לתהליכים קיימים, רענון נהלים, תקשור לעובדים, אוטומציה וכיו"ב.

בשל היותו תחום דעת מקצועי, רב ממדי, דינמי, עתיר נתונים, ובעל שונויות התלויות במדיניות, הסכמים ואוכלוסיות – חיוני שתחזוקה שוטפת של תיעוד תהליכי ונהלי עבודה יהיו חלק בלתי נפרד מתוכנית העבודה השוטפת של מרכז שכר.

עבודה שאינה מבוססת על תיעוד, גורמת עם הזמן לחוסר אחידות בתהליכי העבודה בין חשבי השכר, ולא בהכרח בגלל מדינויות שכר שונה.

כך לדוגמה בניתוח תהליכים ותיעוד שביצענו אצל לקוח גדול איתרנו שתהליך פתיחת עובד חדש נעשה בשישה אופנים שונים שלא לצורך. הפערים שהתגלו בתהליך זה היוו הזדמנות לשינוי מהותי בתהליך, החל מפישוטו ואיחודו, דרך הטמעת אוטומציות ועד לשינוי האחריות והממשק בין רכזות משאבי אנוש למחלקת חשבות שכר. התוצר הסופי הינו תהליך עבודה פשוט ומהיר יותר אשר צמצם את הסיכון לטעויות באופן משמעותי בתהליך זה.

קיומו של תיעוד מעודכן וברור חיוני גם במקרים של היעדריוות לא מתוכננות או עזיבה פתאומית של אחד או יותר מחשבי השכר (שלפי חוקי מרפי מתרחשות בעיתוי הכי לא נוח מבחינת הארגון) ובתהליך קליטה של חשבי שכר חדשים. במקרים אלו התיעוד מאפשר את המשכיות תהליך העבודה ללא חשש או תלות בחשב כזה או אחר. 

יישום שיטות העבודה המוצעות במסגרת מאמר זה יאפשרו למרכז השכר להסיט את "מרכז הכובד" ולעבור מניהול תפעול של השכר והנוכחות לניהול מדיניות ובקרת השכר.

הסטת המיקוד הארגוני מניהול התפעול למדיניות, בקרה ושירות, מציבה את מרכז השכר כשותף עסקי חשוב ומרכזי בארגון התורם באופן משמעותי הן לשורה התחתונה של הארגון והן לחיזוק הקשר שבין העובד לארגון.

על מנת לתמוך בתפיסה זו, אשר הופכת למגמה בעולם,  פיתחה חילן בשנים האחרונות מתודולוגיית שירות "היברידית" המאפשרת לארגונים להעביר את האחריות על ניהול התפעול למרכז חשבות השכר של חילן תוך הטמעת מערכת ייעודית וייחודית לבקרה וניתוח השכר אצל הלקוח. פתרון זה מביא לידי ביטוי את ה Best Practice בשני העולמות: בניהול ותפעול מרכזי שכר בישראל על ידי חברה מתמחה והטמעת מודלים ומערכות לבקרה וניתוח השכר אצל הלקוח.

מרכזי שכר ארגוניים שבהם ניהול ותפעול השכר הפך ל "קופסה שחורה", שינו את ייעודם העסקי. עיקר תשומת הלב הניהולית מופנית אז לעבודה עם היחידות העסקיות האחרות בארגון לצורך עיצוב מדיניות השכר וההטבות של הארגון, טיפול בשירות לעובד, הפעלת מערך בקרות וניתוח השכר ואיתור מגמות.